En la década de los años 20 del siglo pasado, cuando el conductismo era la corriente predominante en psicología según el cual la conducta dependía solo del entorno, llegaron las afirmaciones de Kurt Lewin (1890-1947), padre de la psicología social. Según Lewin, la conducta se producía por la interacción entre los individuos y el entorno. Es por esto que sus trabajos tuvieron una gran repercusión en las técnicas de dinámica de grupo tan importantes en las organizaciones de hoy día. Sus trabajos dieron lugar a la teoría del campo.

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Teoría del campo de Lewin: el modelo de cambio organizacional

Según la teoría del campo desarrollada por Kurt Lewin, existen fuerzas y factores dentro del entorno psicológico de un individuo o de un grupo que determinan la situación. Estas fuerzas generalmente son dos y de sentido opuesto. Por un lado existen las fuerzas motivadoras hacia los objetivos y por otro lado las fuerzas inhibidoras que paralizan la progresión hacia las metas objetivo.

Con estas dos premisas básicas, Lewin desarrollo su modelo de teoría de campo como pilar fundamental para conseguir transformaciones y cambios en las organizaciones con garantía de éxito tanto a nivel personal como colectivo. La esencia del modelo parte de que para poder lograr un cambio existoso, el líder de la organización debe tener en cuenta todas las influencias recibidas de las personas indivuales que forman la organización como del entorno donde trabaja para tener una visión holística de la situación para analizar como interaccionan entre ellas.  La persona capaz de saber que su propio destino depende del destino de todo el grupo estará más dispuesta a asumir responsabilidades por el bien común. Todos necesitamos de todos.

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Fases del modelo de cambio

Lewin propuso un proceso de cambio organizacional en tres fases: descongelación, cambio, recongelación.

Fases del proceso de cambio organizacional según la teoría de campo de Kurt Lewin.

Descongelación.

En la primera fase, llama de descongelación, se realiza un proceso previo de preparación y análisis donde se deberá reconocer la necesidad de cambio y eliminar las creencias y prácticas anteriores que impedían el crecimiento.

La fase de descongelación es la más compleja de todas debido a la alta resistencia que las personas o los empleados tienen ante los cambios o rutinas diarias lo que puede disminuir el rendimiento en el trabajo ante la nueva situación o el nuevo sistema de trabajo planteado en la empresa. Para aminorar esta resistencia al cambio durante esta fase se deben realizar estrategias de comunicación efectivas que transmitan la necesidad de cambio a los empleados y fomenten su participación activa en el proceso. Conseguir implantar una ilusión parte por explicar coherentemente los motivos y la visión del cambio organizacional, fundamental para conseguir la identificación de los empleados con el nuevo proyecto.

Las personas tendemos a poner una barrera defensiva ante las novedades y nos cuesta salir de lo que ahora se llama zona de confort, por ese motivo se debe explicar razonadamente que el uso de las nuevas herramientas de trabajo o la nueva metodología será beneficiosa para todos, no solo para la propia empresa.

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Es lo que sucede por ejemplo, cuando se implanta un nuevo sistema informático. Aplicando la teoría del campo, se deben detectar las fuerzas motivacionales que favorecen el cambio y las fuerzas inhibitorias. En el caso del sistema informático, una fuerza motivacional podría ser hacer ver al empleado que el nuevo sistema le facilitará el trabajo más pesado y lo automatizará. Sin embargo, pueden existir fuerzas inhibitorias que entorpezcan el proceso, como puede ser la necesidad de formación específica en nuevas tecnologías en personas sin conocimientos previos. Se debe aportar y comunicar toda la información relevante para que esta fuerza disminuya en favor de la otra para modificar las falsas creencias, pensamientos y prácticas anteriores. Comunicación.

Se debe crear un entorno de seguridad psicológica que haga partícipes activos a los empleados ante el cambio organizacional.

Cambio

Tras la eliminación de las creencias anteriores se inicia la fase propiamente del cambio en la que los empleados deberán afrontar y trabajar con los nuevos sistemas implantados. Esto suele producir cierto miedo al fracaso al desconocer su práctica y en muchos casos por falta de experiencias previas en las nuevas habilidades que deben adquirir. Esta incertidumbre o miedo al desconocido puede ser paralizante en los primeros momentos. Normalmente, los cambios se producen a nivel de tecnología, estructura o cultura organizacional que puede llegar a producir niveles de estrés que deben ser controlados.

A las personas no se les puede imponer un cambio de sistema de creencias, sino que deben asimilarlas de forma activa por sí solas, con el apoyo de la organización. Cuando el empleado se dé cuenta de que el nuevo sistema es beneficioso implementará una nueva creencia que eliminará la anterior.

Los líderes deben dar un paso al frente y ser el primer ejemplo para sus empleados y darles al máximo apoyo posible hasta que la adaptación esté completa.

Recongelación

Finalmente, cuando los nuevos sistemas están implementados deben pasar a formar parte de la nueva cultura de la empresa para que garantizar su éxito a largo plazo. Los cambios se convierten en rutina. Para poder consolidar estos cambios, recongelarlos, los líderes de las organizaciones pueden usar sistemas de recompensas a los empleados por la consecución de los cambios planteados de forma eficiente. Además, los directivos de las empresas pueden realizar comunicaciones sobre los beneficios que el cambio ha producido sobre la organización para que los empleados se sientan partícipes de dicha mejora.

Los empleados pondrán a prueba las nuevas creencias, sistemas y cultura de la empresa y en base a esos nuevos ensayos o bien se reforzará el cambio o bien se tendrá que iniciar un nuevo proceso de cambio organización, una nueva fase descongelación.

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Bibliografía:

Lewin, K. (1951). La teoría de campo en la ciencia social.