Explicamos a continuación 7 motivaciones básicas de todo empleado que queremos para nuestra organización: satisfacer sus necesidades, recibir refuerzos, percibir equidad y justicia, tener expectativas valiosas, establecer objetivos, sentirse eficaces y tener un trabajo interesante.
¿Qué motiva a los empleados? 7 motivaciones básicas.
1. Satisfacer sus necesidades
La teoría más conocida y famosa es la de Abraham Maslow quien propuso una jerarquía que va desde los impulsos biológicos más básicos como la comida, a vivir en un entorno seguro, o relacionarse con los demás, hasta las más elevadas como la necesidad de reconocimiento y de autorrealización personal. En sus cinco niveles las necesidades están ordenadas, y una vez se satisfacen las básicas se van activando las de orden superior.
Fueron varios los autores que estudiaron las necesidades y las dividieron en tres bloques hasta que recientemente Pittman y Zeigler resumen las investigaciones en estas tres necesidades: biológicas (fisiológicas, de seguridad), individuales (competencia, autonomía, estima, logro) y sociales (afiliación, relación).
Por tanto, conocer las necesidades de los empleados es lo más importante para tenerlos motivados de cara a desarrollar las estrategias y programas para satisfacerlas dentro de la organización y comprobar su eficacia.
>> Artículo relacionado: Presentismo laboral: un enfermo en el trabajo.
2. Recibir refuerzos.
Para teoría del refuerzo las conductas están determinadas por sus consecuencias. Así que, para que una conducta se repita, hay que reforzarla. En el mundo laboral los refuerzos que se utilizan son el sueldo y los sistemas de compensación, pero pueden funcionar como refuerzo el prestigio de la organización o las probabilidades de promoción interna o externa.
Esto mejorará el desempeño de los empleados, tendrá clientes satisfecho y empleados de largo recorrido en la empresa. Hay que controlar que los refuerzos no impliquen solo un aumento de cantidad de trabajo y no de calidad así como tener control sobre los tipos de tareas que se refuerzan ya que reforzar tareas excesivamente sencillas no tiene porqué ser relevante.
La motivación intrínseca de las tareas cuestiona la eficacia de los refuerzos externos. Si motivamos mediante refuerzos externos una tarea que ya de por sí es intrínsecamente satisfactoria puede alterar la percepción de la misma. Tareas intrínsecamente motivadas son el aprendizaje de competencias o la autonomía laboral. Además, las personas intrínsecamente motivadas no sienten la presión que pueden tener las que funcionan mediante sistemas de motivación extrínseca, presionados a la consecución de objetivos.
¿El dinero es un buen motivador?
Estudios dicen que los incentivos económicos son más eficaces al inicio de un programa pero que pierden su función progresivamente por lo que deben combinarse con otro tipo de incentivos (tiempo, autonomía, estatus…).
2. Percibir equidad o justicia.
La teoría de la equidad nos dice que los empleados estarán más motivados si perciben equilibrio entre lo que aportan y lo que reciben, es decir igualdad entre las interacciones y transacciones con la organización. Todo esto comparado con otros miembros de la organización que se encuentren en una situación similar. Cuando el resultado de la comparación es positivo y se percibe cierto grado de justicia se sentirán motivados. Al contrario, si el resultado es negativo se experimenta insatisfacción y desagrado y sobre todo, se tiende a actuar de manera que se reduzca la injusticia.
Es aquí cuando el empleado puede optar por reestablecer el equilibrio conductas inadecuadas como la utilización de recursos de la empresa, influir en otros compañeros o la reducción de la contribución personal (me marcho a mi hora y ni un minuto más).
Justicia organizacional
Cuando existe justicia organizacional los empleados así tratados tienden a comportarse de manera más activa con sus compañeros y con conductas más favorables. Compensan ese buen trato a la organización e incrementa el sentimiento de pertenencia a la misma. Existen dos tipos de justicia organizacional.
- Justicia procedimental: se produce cuando existe equidad los procesos de evaluación.
- Justicia distributiva: percepción de un reparto adecuado de los resultados que se obtienen de la evaluación.
3. Tener expectativas valiosas.
Los empleados establecen sus objetivos en función de tres variables:
- Las expectativas de alcanzar los resultados que esperan.
- El valor o la importancia de esos resultados
- La instrumentalidad, es decir, la relación entre las expectativas y su valor.
Las personas determinan sus decisiones racionales sobre su conducta en función de la probabilidad de alcanzar el objetivo en relación al esfuerzo y tiempo que invierten. Estas tres variables produce una fuerza motivadora que lleva a realizar unas tareas y a evitar otras.
Hay que intentar reducir las discrepancias entre los intereses de empleados y directivos creando objetivos comunes. Para esto hay que identificar las expectativas de los empleados y diseñar los sistemas de compensación acorde (no solo económicos).
4. Plantearse unos objetivos.
Recomiendo la lectura de este otro artículo sobre el establecimiento de metas/objetivos. Para la psicología de las organizaciones el establecer unos objetivos retadores es fundamental, teniendo en cuenta estos aspectos:
- Importancia (alta-baja).
- Dificultad (fáciles-retadores),
- Especificidad (generales-específicos)
- Tiempo (corto plazo-largo plazo)
- Nivel de conciencia (conscientes-inconscientes)
- Complejidad (simples-complejos).
Dirección por objetivos.
En el ámbito de la psicología del trabajo esta teoría dio lugar al sistema de dirección por objetivos. Las fases principales para introducir un sistema de dirección por objetivos son:
1. Establecer los objetivos del trabajo: el propio empleado prepara la lista de objetivos en relación a los de su departamento y empresa y se especifican los sistemas de evaluación de los mismos.
2. Revisar los resultados: revisar y corregir periódicamente con un clima de ayuda y confianza mutua.
3. Evaluar anualmente: por parte de la directiva y de cara a establecer los objetivos del año siguiente.
Una cuestión fundamental en relación a esto es cómo dar a los empleados información sobre su desempeño, es decir, cómo debe ser el feedback y qué se debe decir en una entrevista de evaluación. Los feedbacks tendrán consecuencias más positivas si se centran en las tareas realizadas y no en las características personales de los empleados si se persigue su desarrollo personal. Vuelvo a recomendar la lectura del artículo sobre la importancia del feedback en el deporte, ya que es perfectamente extrapolable a cualquier organización. Es importante que la empresa desarrolle una buena cultura de feeback
Steelman, Levy y Snell han desarrollado una escala que mide la cultura de feeback según estos aspectos:
- Que la información importante para el rendimiento sea accesible.
- Que la información sea creíble.
- La cantidad de feedback que se da.
- La frecuencia en dar feedback sobre resultados favorables y desfavorables.
- Si el feedback se dirige a la mejora de los empleados y de la empresa.
- La demanda de feedback, es decir, si se anima al empleado a solicitar información sobre su desempeño.
5. Sentirse eficaces.
La teoría social cognitiva de Bandura surge de su teoría del aprendizaje social y enfatiza la importancia de las cogniciones y el ambiente como elementos explicativos de la conducta, en general y de la motivación en particular. En psicología del trabajo cobra importancia la relación entre la autoeficacia y el desempeño. La autoeficacia se relaciona con el desempeño evaluado por el supervisor y por los propios trabajadores.
Se debe analizar el nivel de autoeficacia de los empleados, tanto el general como el específico (sus propias tareas). En el caso de que los empleados crean que no disponen de las competencias necesarias, habrá que llevar a cabo programas formativos orientados a aumentar sus conocimientos, habilidades y actitudes. El éxito de cualquier programa de motivación requiere que los empleados sientan que pueden asumir los retos que supone, es decir que disponen de los recursos personales necesarios para hacerle frente. Es recomendable la lectura de este otro artículo sobre la importancia de formarase en competencias.
6. Tener un trabajo interesante.
Hackman y Oldham plantean que, para que un trabajo sea motivador, debe tener cinco características:
- Variedad de las tareas: en todos los trabajos hay que realizar diferentes tareas, pero por exceso (tareas muy distintas) o por defecto (tareas muy monótonas) pueden generar insatisfacción y frustración.
- Identidad de las tareas: el trabajo debe permitir realizar todas las tareas que integran una unidad completa, desde su inicio a su fin. Lo contrario o realizar sólo una parte reducida del proceso es desmotivador.
- Significado de las tareas: el trabajo debe ser importante y significativo para los empleados,tanto dentro como fuera de la empresa.
- Autonomía: el trabajo debe dar independencia para tomar decisiones relacionadas con las tareas a realizar (en la forma de actuar, orden, tiempo).
- Feedback: el trabajo debe indicar si se están consiguiendo los objetivos, es decir, el empleado debe saber, a medida que trabaja, si su ejecución es adecuada o no.
Aumentar la identidad, la variedad y el significado, hace que el trabajo sea más significativo. Mejorar la autonomía y el feedback amplia el grado de responsabilidad del empleado y el conocimiento de los resultados conseguidos, facilitando también la motivación.
Las relaciones entre las características de las tareas y la motivación no son siempre directas, pues existen variables personales que las modulan. Estas variables intermedias son: los conocimientos y habilidades, las necesidades de desarrollo personal y el grado de satisfacción con el trabajo.
Otras características del puesto de trabajo a tener en cuenta son las características de las propias tareas, de su complejidad, variedad y especialización. Además, el ambiente de apoyo social o aspectos como la ergonomía en el trabajo deben tenerse en cuenta para crear el clima laboral motivante.
Y como siempre digo, si necesitas ayuda consulta con un psicólogo profesional que te orientará en la adaptación de medidas a tu caso particular.
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Referencias bibliográficas:
V.V.A.A., Psicología del Trabajo, Universidad Nacional de Educación a Distancia, Madrid 2012[:en]Having motivated employees is a guarantee of performance and productivity in the company. In addition, it lowers costs for absenteeism, recruitment costs and time off work, among others. This will create a positive working environment. What motivates employees? Explained below 6 basic motivations of every employee we want for our organization meet your needs reinforcements, perceived fairness and justice
What motivates employees: meet their needs
The best known and famous theory is that of Abraham Maslow who proposed a hierarchy ranging from the most basic biological drives such as food, to live in a secure environment, or relate to others, to the highest as the need for recognition and personal self-realization. In its five levels needs are tidy, and once the basic are satisfied are activated the higher order.
There were several authors who studied the needs and divided into three blocks until recently Pittman and Zeigler summarizes the research in these three needs: biological (physiological, safety), individual (competence, autonomy, esteem, achievement) and social (membership , relationship).
Therefore, meet the needs of employees is the most important thing to keep them motivated in order to develop strategies and programs to meet them within the organization and check their effectiveness.
What motivates employees? 7 Basic motivations.
1. Receive reinforcements.
For reinforcement theory behaviors are determined by its consequences. So, to repeat a behavior, it must be strengthened. In the workplace reinforcements used are the salary and compensation systems, but can function as reinforcing the prestige of the organization or the likelihood of internal or external promotion. This will improve the performance of employees, satisfied customers and employees will long haul in the company. We must control the reinforcements do not involve only an increased amount of work and not quality as well as having control over the types of tasks that reinforce and strengthen overly simple tasks that need not be relevant.
The intrinsic motivation of the work questions the effectiveness of external reinforcements. If you are motivated by external reinforcements a task that already is inherently satisfactory you can alter the perception of it. Tasks are intrinsically motivated learning skills or job autonomy. In addition, the intrinsically motivated people do not feel the pressure that may have systems that work by extrinsic motivation, pressure to achieve goals.
Is money a good motivator?
Studies say that economic incentives are more effective at the start of a program but progressively lose their function so they must be combined with other incentives (time, autonomy, status …).
2. Perceiving fairness or justice.
The equity theory tells us that employees will be more motivated if they perceive balance between what they contribute and what they receive, ie equality between interactions and transactions with the organization. All this compared to other members of the organization who are in a similar situation. When the comparison result is positive and some degree of justice is perceived to be motivated. Conversely, if the result is negative dissatisfaction and disgust is experienced and above all, it tend to act in ways that reduce injustice. This is where the employee can choose to restore balance inadequate behavior and the use of company resources, influence other peers or reducing personal contribution (I leave my time and not a minute more).
Organizational justice
When there is organizational justice and treated employees tend to behave more actively with peers and with more favorable behaviors way. Outweigh the good treatment of the organization and increases the feeling of belonging to it. There are two types of organizational justice.
Procedural justice: occurs when there is equitable assessment processes.
Distributive justice: perception of an appropriate sharing of the results obtained from the evaluation.
3. Have valuable expectations.
Employees set their goals based on three variables:
Expectations of achieving the results they expect.
The value or importance of these results
The instrumentality, ie, the relationship between expectations and value.
People determine their rational decisions about their behavior in terms of the probability of achieving the target in relation to the effort and time they invest. These three variables produces a motivating force that leads to perform some tasks and to avoid others.
We must try to reduce discrepancies between the interests of employees and management by creating common goals. To this we must identify the expectations of employees and design compensation systems chord (not only economic).
4. To pose objectives.
I recommend reading another article about setting goals / objectives. For psychology of organizations to establish challenging goals it is essential, considering these aspects:
(High-low) importance.
Difficulty (easy-challengers)
Specificity (general-specific)
Time (short term and long term)
Level of consciousness (conscious-unconscious)
Complexity (single-complex).
In the field of work psychology this theory led to the system of management by objectives. The main phases to introduce a system of management by objectives are:
1. Set work objectives: the employee himself prepares the list of objectives in relation to your department and company and evaluation systems thereof are specified.
2. Review the results: review and revise periodically a climate of mutual aid and trust.
3. Evaluate annually: by the directive and in order to establish the objectives of the following year.
A key issue in this regard is how to give employees feedback on their performance, ie, what should be the feedback and what to say in an interview evaluation. Feedbacks have more positive impact if you focus on the tasks performed and not on the personal characteristics of employees if their personal development is pursued. Again I recommend reading the article on the importance of feedback in sport, as it is perfectly transferable to any organization. It is important that the company develop a culture of good feeback
Steelman, Levy and Snell have developed a scale that measures the culture of feeback according to these aspects:
That important information is accessible for performance.
The information is credible.
The amount of feedback is given.
The frequency provide feedback on favorable and unfavorable results.
If the feedback is directed to improving the employees and the company.
Demand for feedback, ie, if the employee is encouraged to request information about their performance.
5. Feeling effective.
Social cognitive theory of Bandura stems from his theory of social learning and emphasizes the importance of cognitions and the environment as explanatory elements of behavior in general and motivation in particular. In work psychology the relationship between self-efficacy and performance becomes important. Self-efficacy is related to the performance evaluated by the supervisor and by the workers themselves.
It should analyze the level of efficacy of employees, both general and specific (their own tasks). In the event that employees believe they lack the necessary skills, we must carry out training programs to increase their knowledge, skills and attitudes. The success of any motivational program requires that employees feel they can take on the challenges, ie they have the personal resources to cope. It is recommended reading another article about the importance of formarase in competitions.
6. Having an interesting job.
Hackman and Oldham argue that, for a work to be motivating, you must have five characteristics:
Variety of tasks: in all jobs you have to perform different tasks, but excess (very different tasks) or default (very monotonous tasks) can lead to dissatisfaction and frustration.
Identity of tasks: work should allow all tasks that make up a complete unit, from its beginning to its end. Otherwise or make only a small part of the process is demotivating.
Meaning of tasks: work must be important and meaningful for employees both inside and outside the company.
Battery life: work should give independence to make decisions related to the tasks to be performed (in the way they act, order, time).
Feedback: the work must indicate whether the objectives are being achieved, ie, the employee must know, as you work, whether its performance is adequate or not.
Increase identity, variety and meaning, it makes work more meaningful. Improve feedback wide autonomy and the degree of responsibility of the employee and knowledge of the results achieved, also providing motivation.
Relations between the characteristics of tasks and motivation are not always direct, because there are personal variables that modulate. These intermediate variables are: knowledge and skills, personal development needs and the degree of job satisfaction.
Other features of the job to consider the characteristics of the tasks, their complexity, variety and specialization. In addition, the environment or social support aspects such as ergonomics in the workplace should be considered to create a motivating work environment.[:gl]Tener empleados motivados es garantía de mayor rendimiento y productividad en la empresa. Además, abarata los costes por absentismo laboral, costes de contratación y bajas laborales, entre otros. Esto creará un clima laboral positivo. Para saber el cómo primero debemos saber el qué. ¿Qué motiva a los empleados?
Explicamos a continuación 7 motivaciones básicas de todo empleado que queremos para nuestra organización: satisfacer sus necesidades, recibir refuerzos, percibir equidad y justicia, tener expectativas valiosas, establecer objetivos, sentirse eficaces y tener un trabajo interesante.
¿Qué motiva a los empleados? 7 motivaciones básicas.
1. Satisfacer sus necesidades
La teoría más conocida y famosa es la de Abraham Maslow quien propuso una jerarquía que va desde los impulsos biológicos más básicos como la comida, a vivir en un entorno seguro, o relacionarse con los demás, hasta las más elevadas como la necesidad de reconocimiento y de autorrealización personal. En sus cinco niveles las necesidades están ordenadas, y una vez se satisfacen las básicas se van activando las de orden superior.
Fueron varios los autores que estudiaron las necesidades y las dividieron en tres bloques hasta que recientemente Pittman y Zeigler resumen las investigaciones en estas tres necesidades: biológicas (fisiológicas, de seguridad), individuales (competencia, autonomía, estima, logro) y sociales (afiliación, relación).
Por tanto, conocer las necesidades de los empleados es lo más importante para tenerlos motivados de cara a desarrollar las estrategias y programas para satisfacerlas dentro de la organización y comprobar su eficacia.
>> Artículo relacionado: El análisis de puestos de trabajo.
2. Recibir refuerzos.
Para teoría del refuerzo las conductas están determinadas por sus consecuencias. Así que, para que una conducta se repita, hay que reforzarla. En el mundo laboral los refuerzos que se utilizan son el sueldo y los sistemas de compensación, pero pueden funcionar como refuerzo el prestigio de la organización o las probabilidades de promoción interna o externa.
Esto mejorará el desempeño de los empleados, tendrá clientes satisfecho y empleados de largo recorrido en la empresa. Hay que controlar que los refuerzos no impliquen solo un aumento de cantidad de trabajo y no de calidad así como tener control sobre los tipos de tareas que se refuerzan ya que reforzar tareas excesivamente sencillas no tiene porqué ser relevante.
La motivación intrínseca de las tareas cuestiona la eficacia de los refuerzos externos. Si motivamos mediante refuerzos externos una tarea que ya de por sí es intrínsecamente satisfactoria puede alterar la percepción de la misma. Tareas intrínsecamente motivadas son el aprendizaje de competencias o la autonomía laboral. Además, las personas intrínsecamente motivadas no sienten la presión que pueden tener las que funcionan mediante sistemas de motivación extrínseca, presionados a la consecución de objetivos.
¿El dinero es un buen motivador?
Estudios dicen que los incentivos económicos son más eficaces al inicio de un programa pero que pierden su función progresivamente por lo que deben combinarse con otro tipo de incentivos (tiempo, autonomía, estatus…).
2. Percibir equidad o justicia.
La teoría de la equidad nos dice que los empleados estarán más motivados si perciben equilibrio entre lo que aportan y lo que reciben, es decir igualdad entre las interacciones y transacciones con la organización. Todo esto comparado con otros miembros de la organización que se encuentren en una situación similar. Cuando el resultado de la comparación es positivo y se percibe cierto grado de justicia se sentirán motivados. Al contrario, si el resultado es negativo se experimenta insatisfacción y desagrado y sobre todo, se tiende a actuar de manera que se reduzca la injusticia.
Es aquí cuando el empleado puede optar por reestablecer el equilibrio conductas inadecuadas como la utilización de recursos de la empresa, influir en otros compañeros o la reducción de la contribución personal (me marcho a mi hora y ni un minuto más).
Justicia organizacional
Cuando existe justicia organizacional los empleados así tratados tienden a comportarse de manera más activa con sus compañeros y con conductas más favorables. Compensan ese buen trato a la organización e incrementa el sentimiento de pertenencia a la misma. Existen dos tipos de justicia organizacional.
- Justicia procedimental: se produce cuando existe equidad los procesos de evaluación.
- Justicia distributiva: percepción de un reparto adecuado de los resultados que se obtienen de la evaluación.
3. Tener expectativas valiosas.
Los empleados establecen sus objetivos en función de tres variables:
- Las expectativas de alcanzar los resultados que esperan.
- El valor o la importancia de esos resultados
- La instrumentalidad, es decir, la relación entre las expectativas y su valor.
Las personas determinan sus decisiones racionales sobre su conducta en función de la probabilidad de alcanzar el objetivo en relación al esfuerzo y tiempo que invierten. Estas tres variables produce una fuerza motivadora que lleva a realizar unas tareas y a evitar otras.
Hay que intentar reducir las discrepancias entre los intereses de empleados y directivos creando objetivos comunes. Para esto hay que identificar las expectativas de los empleados y diseñar los sistemas de compensación acorde (no solo económicos).
4. Plantearse unos objetivos.
Recomiendo la lectura de este otro artículo sobre el establecimiento de metas/objetivos. Para la psicología de las organizaciones el establecer unos objetivos retadores es fundamental, teniendo en cuenta estos aspectos:
- Importancia (alta-baja).
- Dificultad (fáciles-retadores),
- Especificidad (generales-específicos)
- Tiempo (corto plazo-largo plazo)
- Nivel de conciencia (conscientes-inconscientes)
- Complejidad (simples-complejos).
Dirección por objetivos.
En el ámbito de la psicología del trabajo esta teoría dio lugar al sistema de dirección por objetivos. Las fases principales para introducir un sistema de dirección por objetivos son:
1. Establecer los objetivos del trabajo: el propio empleado prepara la lista de objetivos en relación a los de su departamento y empresa y se especifican los sistemas de evaluación de los mismos.
2. Revisar los resultados: revisar y corregir periódicamente con un clima de ayuda y confianza mutua.
3. Evaluar anualmente: por parte de la directiva y de cara a establecer los objetivos del año siguiente.
Una cuestión fundamental en relación a esto es cómo dar a los empleados información sobre su desempeño, es decir, cómo debe ser el feedback y qué se debe decir en una entrevista de evaluación. Los feedbacks tendrán consecuencias más positivas si se centran en las tareas realizadas y no en las características personales de los empleados si se persigue su desarrollo personal. Vuelvo a recomendar la lectura del artículo sobre la importancia del feedback en el deporte, ya que es perfectamente extrapolable a cualquier organización. Es importante que la empresa desarrolle una buena cultura de feeback
Steelman, Levy y Snell han desarrollado una escala que mide la cultura de feeback según estos aspectos:
- Que la información importante para el rendimiento sea accesible.
- Que la información sea creíble.
- La cantidad de feedback que se da.
- La frecuencia en dar feedback sobre resultados favorables y desfavorables.
- Si el feedback se dirige a la mejora de los empleados y de la empresa.
- La demanda de feedback, es decir, si se anima al empleado a solicitar información sobre su desempeño.
5. Sentirse eficaces.
La teoría social cognitiva de Bandura surge de su teoría del aprendizaje social y enfatiza la importancia de las cogniciones y el ambiente como elementos explicativos de la conducta, en general y de la motivación en particular. En psicología del trabajo cobra importancia la relación entre la autoeficacia y el desempeño. La autoeficacia se relaciona con el desempeño evaluado por el supervisor y por los propios trabajadores.
Se debe analizar el nivel de autoeficacia de los empleados, tanto el general como el específico (sus propias tareas). En el caso de que los empleados crean que no disponen de las competencias necesarias, habrá que llevar a cabo programas formativos orientados a aumentar sus conocimientos, habilidades y actitudes. El éxito de cualquier programa de motivación requiere que los empleados sientan que pueden asumir los retos que supone, es decir que disponen de los recursos personales necesarios para hacerle frente. Es recomendable la lectura de este otro artículo sobre la importancia de formarase en competencias.
6. Tener un trabajo interesante.
Hackman y Oldham plantean que, para que un trabajo sea motivador, debe tener cinco características:
- Variedad de las tareas: en todos los trabajos hay que realizar diferentes tareas, pero por exceso (tareas muy distintas) o por defecto (tareas muy monótonas) pueden generar insatisfacción y frustración.
- Identidad de las tareas: el trabajo debe permitir realizar todas las tareas que integran una unidad completa, desde su inicio a su fin. Lo contrario o realizar sólo una parte reducida del proceso es desmotivador.
- Significado de las tareas: el trabajo debe ser importante y significativo para los empleados,tanto dentro como fuera de la empresa.
- Autonomía: el trabajo debe dar independencia para tomar decisiones relacionadas con las tareas a realizar (en la forma de actuar, orden, tiempo).
- Feedback: el trabajo debe indicar si se están consiguiendo los objetivos, es decir, el empleado debe saber, a medida que trabaja, si su ejecución es adecuada o no.
Aumentar la identidad, la variedad y el significado, hace que el trabajo sea más significativo. Mejorar la autonomía y el feedback amplia el grado de responsabilidad del empleado y el conocimiento de los resultados conseguidos, facilitando también la motivación.
Las relaciones entre las características de las tareas y la motivación no son siempre directas, pues existen variables personales que las modulan. Estas variables intermedias son: los conocimientos y habilidades, las necesidades de desarrollo personal y el grado de satisfacción con el trabajo.
Otras características del puesto de trabajo a tener en cuenta son las características de las propias tareas, de su complejidad, variedad y especialización. Además, el ambiente de apoyo social o aspectos como la ergonomía en el trabajo deben tenerse en cuenta para crear el clima laboral motivante.
Y como siempre digo, si necesitas ayuda consulta con un psicólogo profesional que te orientará en la adaptación de medidas a tu caso particular.
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Referencias bibliográficas:
V.V.A.A., Psicología del Trabajo, Universidad Nacional de Educación a Distancia, Madrid 2012[:]
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