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¿Cómo motivar a los empleados? 7 motivaciones básicas

Tener empleados motivados es garantía de mayor rendimiento y productividad en la empresa. Además, abarata los costes por absentismo laboral, costes de contratación y bajas laborales, entre otros. Esto creará un clima laboral positivo. Para saber el cómo primero debemos saber el qué. ¿Qué motiva a los empleados?

Explicamos a continuación 7 motivaciones básicas de todo empleado que queremos para nuestra organización: satisfacer sus necesidades, recibir refuerzos, percibir equidad y justicia, tener expectativas valiosas, establecer objetivos, sentirse eficaces y tener un trabajo interesante.

¿Qué motiva a los empleados? 7 motivaciones básicas.

1. Satisfacer sus necesidades

La teoría más conocida y famosa es la de Abraham Maslow quien propuso una jerarquía que va desde los impulsos biológicos más básicos como la comida, a vivir en un entorno seguro, o relacionarse con los demás, hasta las más elevadas como la necesidad de reconocimiento y de autorrealización personal. En sus cinco niveles las necesidades están ordenadas, y una vez se satisfacen las básicas se van activando las de orden superior.

Fueron varios los autores que estudiaron las necesidades y las dividieron en tres bloques hasta que recientemente Pittman y Zeigler resumen las investigaciones en estas tres necesidades: biológicas (fisiológicas, de seguridad), individuales (competencia, autonomía, estima, logro) y sociales (afiliación, relación).

Por tanto, conocer las necesidades de los empleados es lo más importante para tenerlos motivados de cara a desarrollar las estrategias y programas para satisfacerlas dentro de la organización y comprobar su eficacia.

>> Artículo relacionado: Presentismo laboral: un enfermo en el trabajo.

2. Recibir refuerzos.

Para teoría del refuerzo las conductas están determinadas por sus consecuencias. Así que, para que una conducta se repita, hay que reforzarla. En el mundo laboral los refuerzos que se utilizan son el sueldo y los sistemas de compensación, pero pueden funcionar como refuerzo el prestigio de la organización o las probabilidades de promoción interna o externa.

Esto mejorará el desempeño de los empleados, tendrá clientes satisfecho y empleados de largo recorrido en la empresa. Hay que controlar que los refuerzos no impliquen solo un aumento de cantidad de trabajo y no de calidad así como tener control sobre los tipos de tareas que se refuerzan ya que reforzar tareas excesivamente sencillas no tiene porqué ser relevante.

La motivación intrínseca de las tareas cuestiona la eficacia de los refuerzos externos. Si motivamos mediante refuerzos externos una tarea que ya de por sí es intrínsecamente satisfactoria puede alterar la percepción de la misma. Tareas intrínsecamente motivadas son el aprendizaje de competencias o la autonomía laboral.  Además, las personas intrínsecamente motivadas no sienten la presión que pueden tener las que funcionan mediante sistemas de motivación extrínseca, presionados a la consecución de objetivos.

¿El dinero es un buen motivador?

Estudios dicen que los incentivos económicos son más eficaces al inicio de un programa pero que pierden su función progresivamente por lo que deben combinarse con otro tipo de incentivos (tiempo, autonomía, estatus…).

2. Percibir equidad o justicia.

La teoría de la equidad nos dice que los empleados estarán más motivados si perciben equilibrio entre lo que aportan y lo que reciben, es decir igualdad entre las interacciones y transacciones con la organización. Todo esto comparado con otros miembros de la organización que se encuentren en una situación similar. Cuando el resultado de la comparación es positivo y se percibe cierto grado de justicia se sentirán motivados. Al contrario, si el resultado es negativo se experimenta insatisfacción y desagrado y sobre todo, se tiende a actuar de manera que se reduzca la injusticia.

Es aquí cuando el empleado puede optar por reestablecer el equilibrio conductas inadecuadas como la utilización de recursos de la empresa, influir en otros compañeros o la reducción de la contribución personal (me marcho a mi hora y ni un minuto más).

Justicia organizacional

Cuando existe justicia organizacional los empleados así tratados tienden a comportarse de manera más activa con sus compañeros y con conductas más favorables. Compensan ese buen trato a la organización e incrementa el sentimiento de pertenencia a la misma. Existen dos tipos de justicia organizacional.

  • Justicia procedimental: se produce cuando existe equidad los procesos de evaluación.
  • Justicia distributiva: percepción de un reparto adecuado de los resultados que se obtienen de la evaluación.

3. Tener expectativas valiosas.

Los empleados establecen sus objetivos en función de tres variables:

  1. Las expectativas de alcanzar los resultados que esperan.
  2. El valor o la importancia de esos resultados
  3. La instrumentalidad, es decir, la relación entre las expectativas y su valor.

Las personas determinan sus decisiones racionales sobre su conducta en función de la probabilidad de alcanzar el objetivo en relación al esfuerzo y tiempo que invierten. Estas tres variables produce una fuerza motivadora que lleva a realizar unas tareas y a evitar otras.

Hay que intentar reducir las discrepancias entre los intereses de empleados y directivos creando objetivos comunes. Para esto hay que identificar las expectativas de los empleados y diseñar los sistemas de compensación acorde (no solo económicos).

Cómo motivar a los empleados
Una oficina motivada es garantía de rendimiento.

4. Plantearse unos objetivos.

Recomiendo la lectura de este otro artículo sobre el establecimiento de metas/objetivos. Para la psicología de las organizaciones el establecer unos objetivos retadores es fundamental, teniendo en cuenta estos aspectos:

  • Importancia (alta-baja).
  • Dificultad (fáciles-retadores),
  • Especificidad (generales-específicos)
  • Tiempo (corto plazo-largo plazo)
  • Nivel de conciencia (conscientes-inconscientes)
  • Complejidad (simples-complejos).
Dirección por objetivos.

En el ámbito de la psicología del trabajo esta teoría dio lugar al sistema de dirección por objetivos. Las fases principales para introducir un sistema de dirección por objetivos son:

1. Establecer los objetivos del trabajo: el propio empleado prepara la lista de objetivos en relación a los de su departamento y empresa y se especifican los sistemas de evaluación de los mismos.

2. Revisar los resultados: revisar y corregir periódicamente con un clima de ayuda y confianza mutua.

3. Evaluar anualmente: por parte de la directiva y de cara a establecer los objetivos del año siguiente.

Una cuestión fundamental en relación a esto es cómo dar a los empleados información sobre su desempeño, es decir, cómo debe ser el feedback y qué se debe decir en una entrevista de evaluación. Los feedbacks tendrán consecuencias más positivas si se centran en las tareas realizadas y no en las características personales de los empleados si se persigue su desarrollo personal. Vuelvo a recomendar la lectura del artículo sobre la importancia del feedback en el deporte, ya que es perfectamente extrapolable a cualquier organización. Es importante que la empresa desarrolle una buena cultura de feeback

Steelman, Levy y Snell han desarrollado una escala que mide la cultura de feeback según estos aspectos:

  • Que la información importante para el rendimiento sea accesible.
  • Que la información sea creíble.
  • La cantidad de feedback que se da.
  • La frecuencia en dar feedback sobre resultados favorables y desfavorables.
  • Si el feedback se dirige a la mejora de los empleados y de la empresa.
  • La demanda de feedback, es decir, si se anima al empleado a solicitar información sobre su desempeño.

5. Sentirse eficaces.

La teoría social cognitiva de Bandura surge de su teoría del aprendizaje social y enfatiza la importancia de las cogniciones y el ambiente como elementos explicativos de la conducta, en general y de la motivación en particular. En psicología del trabajo cobra importancia la relación entre la autoeficacia y el desempeño. La autoeficacia se relaciona con el desempeño evaluado por el supervisor y por los propios trabajadores.

Se debe analizar el nivel de autoeficacia de los empleados, tanto el general como el específico (sus propias tareas). En el caso de que los empleados crean que no disponen de las competencias necesarias, habrá que llevar a cabo programas formativos orientados a aumentar sus conocimientos, habilidades y actitudes. El éxito de cualquier programa de motivación requiere que los empleados sientan que pueden asumir los retos que supone, es decir que disponen de los recursos personales necesarios para hacerle frente. Es recomendable la lectura de este otro artículo sobre la importancia de formarase en competencias.

6. Tener un trabajo interesante.

Hackman y Oldham plantean que, para que un trabajo sea motivador, debe tener cinco características:

  • Variedad de las tareas: en todos los trabajos hay que realizar diferentes tareas, pero por exceso (tareas muy distintas) o por defecto (tareas muy monótonas) pueden generar insatisfacción y frustración.
  • Identidad de las tareas: el trabajo debe permitir realizar todas las tareas que integran una unidad completa, desde su inicio a su fin. Lo contrario o realizar sólo una parte reducida del proceso es desmotivador.
  • Significado de las tareas: el trabajo debe ser importante y significativo para los empleados,tanto dentro como fuera de la empresa.
  • Autonomía: el trabajo debe dar independencia para tomar decisiones relacionadas con las tareas a realizar (en la forma de actuar, orden, tiempo).
  • Feedback: el trabajo debe indicar si se están consiguiendo los objetivos, es decir, el empleado debe saber, a medida que trabaja, si su ejecución es adecuada o no.

Aumentar la identidad, la variedad y el significado, hace que el trabajo sea más significativo. Mejorar la autonomía y el feedback amplia el grado de responsabilidad del empleado y el conocimiento de los resultados conseguidos, facilitando también la motivación.

Las relaciones entre las características de las tareas y la motivación no son siempre directas, pues existen variables personales que las modulan. Estas variables intermedias son: los conocimientos y habilidades, las necesidades de desarrollo personal y el grado de satisfacción con el trabajo.

Otras características del puesto de trabajo a tener en cuenta son las características de las propias tareas, de su complejidad, variedad y especialización. Además, el ambiente de apoyo social o aspectos como la ergonomía en el trabajo deben tenerse en cuenta para crear el clima laboral motivante.

Y como siempre digo, si necesitas ayuda consulta con un psicólogo profesional que te orientará en la adaptación de medidas a tu caso particular.

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Referencias bibliográficas:

V.V.A.A., Psicología del Trabajo, Universidad Nacional de Educación a Distancia, Madrid 2012

Sobre el autor

Iván Pico

Graduado en Psicología (UNED). Nº Colegiado G-5480. Diplomado en Ciencias Empresariales (USC). Máster en Psicología del Trabajo y las Organizaciones. (INESEM). Máster Universitario Oficial en Orientación Profesional (UNED). Posgrado en Neuromarketing (Universidad Camilo José Cela). Técnico Deportivo Nivel II, fútbol sala (RFEF). Especialista en Psicología Aplicada al Deporte. Etc, etc…
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