[:es]En la década de los años 20 del siglo pasado, cuando el conductismo era la corriente predominante en psicología según el cual la conducta dependía solo del entorno, llegaron las afirmaciones de Kurt Lewin (1890-1947), padre de la psicología social. Según Lewin, la conducta se producía por la interacción entre los individuos y el entorno. Es por esto que sus trabajos tuvieron una gran repercusión en las técnicas de dinámica de grupo tan importantes en las organizaciones de hoy día. Sus trabajos dieron lugar a la teoría del campo.

ALERTA CORONAVIRUS: Miedo al coronavirus: recomendaciones para mantener la calma.

Teoría del campo de Lewin: el modelo de cambio organizacional

Según la teoría del campo desarrollada por Kurt Lewin, existen fuerzas y factores dentro del entorno psicológico de un individuo o de un grupo que determinan la situación. Estas fuerzas generalmente son dos y de sentido opuesto. Por un lado existen las fuerzas motivadoras hacia los objetivos y por otro lado las fuerzas inhibidoras que paralizan la progresión hacia las metas objetivo.

Con estas dos premisas básicas, Lewin desarrollo su modelo de teoría de campo como pilar fundamental para conseguir transformaciones y cambios en las organizaciones con garantía de éxito tanto a nivel personal como colectivo. La esencia del modelo parte de que para poder lograr un cambio existoso, el líder de la organización debe tener en cuenta todas las influencias recibidas de las personas indivuales que forman la organización como del entorno donde trabaja para tener una visión holística de la situación para analizar como interaccionan entre ellas.  La persona capaz de saber que su propio destino depende del destino de todo el grupo estará más dispuesta a asumir responsabilidades por el bien común. Todos necesitamos de todos.

>> Artículo relacionado: Liderazgo transformacional: inspirando empleados. 

Fases del modelo de cambio

Lewin propuso un proceso de cambio organizacional en tres fases: descongelación, cambio, recongelación.

Fases del proceso de cambio organizacional según la teoría de campo de Kurt Lewin.

Descongelación.

En la primera fase, llama de descongelación, se realiza un proceso previo de preparación y análisis donde se deberá reconocer la necesidad de cambio y eliminar las creencias y prácticas anteriores que impedían el crecimiento.

La fase de descongelación es la más compleja de todas debido a la alta resistencia que las personas o los empleados tienen ante los cambios o rutinas diarias lo que puede disminuir el rendimiento en el trabajo ante la nueva situación o el nuevo sistema de trabajo planteado en la empresa. Para aminorar esta resistencia al cambio durante esta fase se deben realizar estrategias de comunicación efectivas que transmitan la necesidad de cambio a los empleados y fomenten su participación activa en el proceso. Conseguir implantar una ilusión parte por explicar coherentemente los motivos y la visión del cambio organizacional, fundamental para conseguir la identificación de los empleados con el nuevo proyecto.

Las personas tendemos a poner una barrera defensiva ante las novedades y nos cuesta salir de lo que ahora se llama zona de confort, por ese motivo se debe explicar razonadamente que el uso de las nuevas herramientas de trabajo o la nueva metodología será beneficiosa para todos, no solo para la propia empresa.

>> Artículo relacionado: Miedo a lo desconocido: perfeccionismo inmovilizante.

Es lo que sucede por ejemplo, cuando se implanta un nuevo sistema informático. Aplicando la teoría del campo, se deben detectar las fuerzas motivacionales que favorecen el cambio y las fuerzas inhibitorias. En el caso del sistema informático, una fuerza motivacional podría ser hacer ver al empleado que el nuevo sistema le facilitará el trabajo más pesado y lo automatizará. Sin embargo, pueden existir fuerzas inhibitorias que entorpezcan el proceso, como puede ser la necesidad de formación específica en nuevas tecnologías en personas sin conocimientos previos. Se debe aportar y comunicar toda la información relevante para que esta fuerza disminuya en favor de la otra para modificar las falsas creencias, pensamientos y prácticas anteriores. Comunicación.

Se debe crear un entorno de seguridad psicológica que haga partícipes activos a los empleados ante el cambio organizacional.

Cambio

Tras la eliminación de las creencias anteriores se inicia la fase propiamente del cambio en la que los empleados deberán afrontar y trabajar con los nuevos sistemas implantados. Esto suele producir cierto miedo al fracaso al desconocer su práctica y en muchos casos por falta de experiencias previas en las nuevas habilidades que deben adquirir. Esta incertidumbre o miedo al desconocido puede ser paralizante en los primeros momentos. Normalmente, los cambios se producen a nivel de tecnología, estructura o cultura organizacional que puede llegar a producir niveles de estrés que deben ser controlados.

A las personas no se les puede imponer un cambio de sistema de creencias, sino que deben asimilarlas de forma activa por sí solas, con el apoyo de la organización. Cuando el empleado se dé cuenta de que el nuevo sistema es beneficioso implementará una nueva creencia que eliminará la anterior.

Los líderes deben dar un paso al frente y ser el primer ejemplo para sus empleados y darles al máximo apoyo posible hasta que la adaptación esté completa.

Recongelación

Finalmente, cuando los nuevos sistemas están implementados deben pasar a formar parte de la nueva cultura de la empresa para que garantizar su éxito a largo plazo. Los cambios se convierten en rutina. Para poder consolidar estos cambios, recongelarlos, los líderes de las organizaciones pueden usar sistemas de recompensas a los empleados por la consecución de los cambios planteados de forma eficiente. Además, los directivos de las empresas pueden realizar comunicaciones sobre los beneficios que el cambio ha producido sobre la organización para que los empleados se sientan partícipes de dicha mejora.

Los empleados pondrán a prueba las nuevas creencias, sistemas y cultura de la empresa y en base a esos nuevos ensayos o bien se reforzará el cambio o bien se tendrá que iniciar un nuevo proceso de cambio organización, una nueva fase descongelación.

_

Bibliografía:

Lewin, K. (1951). La teoría de campo en la ciencia social.[:en]In the decade of the years 20 of the past century, when the behaviourism was the predominant current in psychology according to which the behaviour depended only of the surroundings, arrived the affirmations of Kurt Lewin (1890-1947). According to Lewin, the behaviour produced  by the interaction between the individuals and the surroundings. It is by this that his works had a big repercussion in the technicians of dynamics of group so important in the organisations of today day. His works gave place to the theory of the field.

Theory of the field of Lewin: the model of change organizacional.

According to the theory of the field developed by Kurt Lewin, exist strengths and factors inside the psychological surroundings of an individual or of a group that determine the situation. These strengths generally are two and of opposite sense. On the one hand they exist the motivating strengths to the aims and on the other hand the strengths inhibidoras that paralyse the progression to put them aim.

With these two basic premises, Lewin develop his model of theory of field like fundamental pillar to achieve transformations and changes in the organisations with guarantee of success so much to personal level like community. The essence of the model splits that to be able to attain a change existoso, the leader of the organisation has to take into account all the influences received of the people indivuales that form the organisation as of the surroundings where works to have a vision holística of the situation to analyse as they interact between them.  The able person to know that his own destination depends of the destination of all the group will be more had to assume responsibilities by the very common. All need ofall .

>> Article related: transformational Leadership: inspiring employees. 

Phases of the model of change.

Lewin Proposed a process of change organizacional in three phases: thawing, change, recongelación.

Phases of the process of change organizacional according to the theory of field of Kurt Lewin.

Thawing.

In the first phase, flame of thawing, makes  a previous process of preparation and analysis where will have to recognise  the need of change and delete the beliefs and previous practices that prevented the growth.

The phase of thawing is the most complex of all because of the high resistance that the people or the employees have in front of the changes or daily routines what can diminish the performance in the work in front of the new situation or the new system of work posed in the company. To reduce this resistance to the change during this phase have to make  strategies of effective communication that transmit the need of change to the employees and boost his active participation in the process. Achieve implant an illusion splits for explaining consistently the reasons and the vision of the change organizacional, fundamental to achieve the identification of the employees with the new project.

The people tend to put a defensive barrier in front of the novelties and costs us go out of what now calls  zone of comfort, by this reason has to explain  razonadamente that the use of the new tools of work or the new methodology will be beneficial for all, no only for the own company.

>> Article related: Fear to the unknown: perfectionism inmovilizante.

It is what sucede for example, when it implants  a new computer system. Applying the theory of the field, have to detect  the motivational strengths that favour the change and the inhibitory strengths. In the case of the computer system, a motivational strength could be do see to the employee that the new system will facilitate him the heaviest work and will automate it. However, they can exist inhibitory strengths that entorpezcan the process, as it can be the need of specific training in new technologies in people without previous knowledges. Has to contribute  and communicate all the notable information so that this strength diminish in favour of the another to modify the false beliefs, thoughts and previous practices. Communication.

Has to create  some surroundings of psychological security that do partícipes active to the employees in front of the change organizacional.

Change.

After the elimination of the previous beliefs initiates  the phase properly of the change in which the employees will have to face and work with the new systems implanted. This is used to to produce some fear to the failure to the desconocer his practice and in a lot of cases by fault of previous experiences in the new skills that have to purchase. This uncertainty or fear to the stranger can be paralizante in the first moments. Usually, the changes produce  to level of technology, structure or culture organizacional that it can produce levels of stress that have to be controlled.

To the people no can them  impose a change of system of beliefs, but they have to assimilate them of active form by himself alone, with the support of the organisation. When the employee darse that the new system is beneficial will implement a new belief that will delete the previous.

The leaders have to take a step forward and be the first example for his employees and give them to the maximum possible support until the adaptation was complete.

Recongelación.

Finally, when the new systems are implemented have to happen to form part of the new culture of the company so that guarantee his success on a long-term basis. The changes turn into routine. To be able to consolidate these changes, recongelarlos, the leaders of the organisations can use systems of rewards to the employees by the achievement of the changes posed of efficient form. Besides, the directors of the companies can make communications on the profits that the change has produced on the organisation so that the employees seat  partícipes of said improvement.

The employees will put to proof the new beliefs, systems and culture of the company and in base to these new essays or will reinforce  the change or will have to initiate  a new process of change organisation, a new phase thawing.

_

Bibliography:

Lewin, K. (1951). The theory of field in the social science.

 [:gl]Na década dos anos 20 do século pasado, cando o conductismo era a corrente predominante en psicoloxía segundo o cal a conduta dependía só da contorna, chegaron as afirmacións de Kurt Lewin (1890-1947). Segundo Lewin, a conduta producíase pola interacción entre os individuos e a contorna. É por isto que os seus traballos tiveron unha gran repercusión nas técnicas de dinámica de grupo tan importantes nas organizacións de hoxe día. Os seus traballos deron lugar á teoría do campo.

Teoría do campo de Lewin: o modelo de cambio organizacional.

Segundo a teoría do campo desenvolvida por Kurt Lewin, existen forzas e factores dentro da contorna psicolóxica dun individuo ou dun grupo que determinan a situación. Estas forzas xeralmente son dúas e de sentido oposto. Por unha banda existen as forzas motivadoras cara aos obxectivos e doutra banda as forzas inhibidoras que paralizan a progresión cara ás metas obxectivo.

Con estas dúas premisas básicas, Lewin desenvolvo o seu modelo de teoría de campo como alicerce fundamental para conseguir transformacións e cambios nas organizacións con garantía de éxito tanto a nivel persoal como colectivo. A esencia do modelo parte de que para poder lograr un cambio existoso, o líder da organización debe ter en conta todas as influencias recibidas das persoas indivuales que forman a organización como da contorna onde traballa para ter unha visión holística da situación para analizar como interaccionan entre elas.  A persoa capaz de saber que o seu propio destino depende do destino de todo o grupo estará máis disposta a asumir responsabilidades polo ben común. Todos necesitamos detodos .

>> Artigo relacionado: Liderado transformacional: inspirando empregados. 

Fases do modelo de cambio.

Lewin propuxo un proceso de cambio organizacional en tres fases: descongelación, cambio, recongelación.

Fases do proceso de cambio organizacional segundo a teoría de campo de Kurt Lewin.

Descongelación.

Na primeira fase, chama de descongelación, realízase un proceso previo de preparación e análise onde se deberá recoñecer a necesidade de cambio e eliminar as crenzas e prácticas anteriores que impedían o crecemento.

A fase de descongelación é a máis complexa de todas debido á alta resistencia que as persoas ou os empregados teñen ante os cambios ou rutinas diarias o que pode diminuír o rendemento no traballo ante a nova situación ou o novo sistema de traballo exposto na empresa. Para minorar esta resistencia ao cambio durante esta fase débense realizar estratexias de comunicación efectivas que transmitan a necesidade de cambio aos empregados e fomenten a súa participación activa no proceso. Conseguir implantar unha ilusión parte por explicar coherentemente os motivos e a visión do cambio organizacional, fundamental para conseguir a identificación dos empregados co novo proxecto.

As persoas tendemos a pór unha barreira defensiva ante as novidades e cústanos saír do que agora se chama zona de confort, por ese motivo débese explicar razonadamente que o uso das novas ferramentas de traballo ou a nova metodoloxía será beneficiosa para todos, non só para a propia empresa.

>> Artigo relacionado: Medo ao descoñecido: perfeccionismo inmovilizante.

É o que sucede por exemplo, cando se implanta un novo sistema informático. Aplicando a teoría do campo, débense detectar as forzas motivacionales que favorecen o cambio e as forzas inhibitorias. No caso do sistema informático, unha forza motivacional podería ser facer ver ao empregado que o novo sistema facilitaralle o traballo máis pesado e o automatizará. Con todo, poden existir forzas inhibitorias que entorpezan o proceso, como pode ser a necesidade de formación específica en novas tecnoloxías en persoas sen coñecementos previos. Débese achegar e comunicar toda a información relevante para que esta forza diminúa en favor da outra para modificar as falsas crenzas, pensamentos e prácticas anteriores. Comunicación.

Débese crear unha contorna de seguridade psicolóxica que faga partícipes activos aos empregados ante o cambio organizacional.

Cambio.

Tras a eliminación das crenzas anteriores iníciase a fase propiamente do cambio na que os empregados deberán afrontar e traballar cos novos sistemas implantados. Isto adoita producir certo medo ao fracaso ao descoñecer a súa práctica e en moitos casos por falta de experiencias previas nas novas habilidades que deben adquirir. Esta incerteza ou medo ao descoñecido pode ser paralizante nos primeiros momentos. Normalmente, os cambios prodúcense a nivel de tecnoloxía, estrutura ou cultura organizacional que pode chegar a producir niveis de tensións que deben ser controlados.

Ás persoas non se lles pode impor un cambio de sistema de crenzas, senón que deben asimilalas de forma activa por si soas, co apoio da organización. Cando o empregado déase conta de que o novo sistema é beneficioso implementará unha nova crenza que eliminará a anterior.

Os líderes deben dar un paso á fronte e ser o primeiro exemplo para os seus empregados e darlles ao máximo apoio posible ata que a adaptación estea completa.

Recongelación.

Finalmente, cando os novos sistemas están implementados deben pasar a formar parte da nova cultura da empresa para que garantir o seu éxito a longo prazo. Os cambios convértense en rutina. Para poder consolidar estes cambios, recongelarlos, os líderes das organizacións poden usar sistemas de recompensas aos empregados pola consecución dos cambios expostos de forma eficiente. Ademais, os directivos das empresas poden realizar comunicacións sobre os beneficios que o cambio produciu sobre a organización para que os empregados sentan partícipes de devandita mellora.

Os empregados porán a proba as novas crenzas, sistemas e cultura da empresa e en base a eses novos ensaios ou ben se reforzará o cambio ou ben se terá que iniciar un novo proceso de cambio organización, unha nova fase descongelación.

_

Bibliografía:

Lewin, K. (1951). A teoría de campo na ciencia social.

 [:]