Na década dos anos 20 do século pasado, cando o conductismo era a corrente predominante en psicoloxía segundo o cal a conduta dependía só da contorna, chegaron as afirmacións de Kurt Lewin (1890-1947). Segundo Lewin, a conduta producíase pola interacción entre os individuos e a contorna. É por isto que os seus traballos tiveron unha gran repercusión nas técnicas de dinámica de grupo tan importantes nas organizacións de hoxe día. Os seus traballos deron lugar á teoría do campo.

Teoría do campo de Lewin: o modelo de cambio organizacional.

Segundo a teoría do campo desenvolvida por Kurt Lewin, existen forzas e factores dentro da contorna psicolóxica dun individuo ou dun grupo que determinan a situación. Estas forzas xeralmente son dúas e de sentido oposto. Por unha banda existen as forzas motivadoras cara aos obxectivos e doutra banda as forzas inhibidoras que paralizan a progresión cara ás metas obxectivo.

Con estas dúas premisas básicas, Lewin desenvolvo o seu modelo de teoría de campo como alicerce fundamental para conseguir transformacións e cambios nas organizacións con garantía de éxito tanto a nivel persoal como colectivo. A esencia do modelo parte de que para poder lograr un cambio existoso, o líder da organización debe ter en conta todas as influencias recibidas das persoas indivuales que forman a organización como da contorna onde traballa para ter unha visión holística da situación para analizar como interaccionan entre elas.  A persoa capaz de saber que o seu propio destino depende do destino de todo o grupo estará máis disposta a asumir responsabilidades polo ben común. Todos necesitamos detodos .

>> Artigo relacionado: Liderado transformacional: inspirando empregados. 

Fases do modelo de cambio.

Lewin propuxo un proceso de cambio organizacional en tres fases: descongelación, cambio, recongelación.

Fases do proceso de cambio organizacional segundo a teoría de campo de Kurt Lewin.

Descongelación.

Na primeira fase, chama de descongelación, realízase un proceso previo de preparación e análise onde se deberá recoñecer a necesidade de cambio e eliminar as crenzas e prácticas anteriores que impedían o crecemento.

A fase de descongelación é a máis complexa de todas debido á alta resistencia que as persoas ou os empregados teñen ante os cambios ou rutinas diarias o que pode diminuír o rendemento no traballo ante a nova situación ou o novo sistema de traballo exposto na empresa. Para minorar esta resistencia ao cambio durante esta fase débense realizar estratexias de comunicación efectivas que transmitan a necesidade de cambio aos empregados e fomenten a súa participación activa no proceso. Conseguir implantar unha ilusión parte por explicar coherentemente os motivos e a visión do cambio organizacional, fundamental para conseguir a identificación dos empregados co novo proxecto.

As persoas tendemos a pór unha barreira defensiva ante as novidades e cústanos saír do que agora se chama zona de confort, por ese motivo débese explicar razonadamente que o uso das novas ferramentas de traballo ou a nova metodoloxía será beneficiosa para todos, non só para a propia empresa.

>> Artigo relacionado: Medo ao descoñecido: perfeccionismo inmovilizante.

É o que sucede por exemplo, cando se implanta un novo sistema informático. Aplicando a teoría do campo, débense detectar as forzas motivacionales que favorecen o cambio e as forzas inhibitorias. No caso do sistema informático, unha forza motivacional podería ser facer ver ao empregado que o novo sistema facilitaralle o traballo máis pesado e o automatizará. Con todo, poden existir forzas inhibitorias que entorpezan o proceso, como pode ser a necesidade de formación específica en novas tecnoloxías en persoas sen coñecementos previos. Débese achegar e comunicar toda a información relevante para que esta forza diminúa en favor da outra para modificar as falsas crenzas, pensamentos e prácticas anteriores. Comunicación.

Débese crear unha contorna de seguridade psicolóxica que faga partícipes activos aos empregados ante o cambio organizacional.

Cambio.

Tras a eliminación das crenzas anteriores iníciase a fase propiamente do cambio na que os empregados deberán afrontar e traballar cos novos sistemas implantados. Isto adoita producir certo medo ao fracaso ao descoñecer a súa práctica e en moitos casos por falta de experiencias previas nas novas habilidades que deben adquirir. Esta incerteza ou medo ao descoñecido pode ser paralizante nos primeiros momentos. Normalmente, os cambios prodúcense a nivel de tecnoloxía, estrutura ou cultura organizacional que pode chegar a producir niveis de tensións que deben ser controlados.

Ás persoas non se lles pode impor un cambio de sistema de crenzas, senón que deben asimilalas de forma activa por si soas, co apoio da organización. Cando o empregado déase conta de que o novo sistema é beneficioso implementará unha nova crenza que eliminará a anterior.

Os líderes deben dar un paso á fronte e ser o primeiro exemplo para os seus empregados e darlles ao máximo apoio posible ata que a adaptación estea completa.

Recongelación.

Finalmente, cando os novos sistemas están implementados deben pasar a formar parte da nova cultura da empresa para que garantir o seu éxito a longo prazo. Os cambios convértense en rutina. Para poder consolidar estes cambios, recongelarlos, os líderes das organizacións poden usar sistemas de recompensas aos empregados pola consecución dos cambios expostos de forma eficiente. Ademais, os directivos das empresas poden realizar comunicacións sobre os beneficios que o cambio produciu sobre a organización para que os empregados sentan partícipes de devandita mellora.

Os empregados porán a proba as novas crenzas, sistemas e cultura da empresa e en base a eses novos ensaios ou ben se reforzará o cambio ou ben se terá que iniciar un novo proceso de cambio organización, unha nova fase descongelación.

_

Bibliografía:

Lewin, K. (1951). A teoría de campo na ciencia social.